Пять стадий роста небольших компаний

На первый взгляд, классифицировать проблемы небольших компаний и моделей роста, кажется невозможно. Масштабы и возможности роста небольших компаний сильно различаются.

Однако при детальном рассмотрении становится ясно, что у них есть общие проблемы, возникающие на сходных этапах разработки. Эти сходства организуются в структуру, которая улучшает понимание природы, характеристик и проблем бизнеса, начиная от мини-химчистки с 2-3 сотрудниками с минимальной заработной платой и заканчивая компанией по разработке ПО с оборотом 20 млн долларов в год и ростом годовой прибыли в 40%. Такое понимание может помочь владельцам и менеджерам малого бизнеса оценить текущие проблемы, такие как необходимость обновления существующей компьютерной системы или найма и обучения менеджеров второго уровня для поддержания запланированного роста.

Это может помочь в прогнозировании критических требований на различных этапах, таких как чрезмерные временные затраты владельцев в период запуска и необходимость делегирования и изменения их управленческих ролей по мере роста и усложнения бизнеса. Эта структура также служит основой для оценки влияния существующих и предлагаемых государственных норм и политик на бизнес. Освобождение дивидендов от двойного налогообложения — отличный пример выгоды такого прибыльного, зрелого и стабильного бизнеса, как похоронное бюро.

Наконец, эта структура помогает бухгалтерам и консультантам выявлять проблемы и подбирать решения для небольших предприятий. Советы, основанные на опыте 30-летней производственной компании со штатом в 100 человек, редко касаются проблем полугодовой компании из 20 человек. Первая отдает приоритет планированию денежных потоков, а последняя – стратегическому планированию и составлению бюджета для обеспечения координации и оперативного контроля.

Разработка структуры малого бизнеса

Различные исследователи разработали модели для анализа бизнеса на протяжении многих лет. Каждый из них считает масштаб бизнеса одним измерением, а зрелость компании или стадию роста — вторым. Хотя эти структуры полезны во многих отношениях, они не подходят для малого бизнеса по крайней мере по трем причинам. Во-первых, они считают, что компания должна расти и проходить все этапы развития или погибнуть в этой попытке. Во-вторых, модели не учитывают критические ранние стадии возникновения и роста компании. В-третьих, эти схемы определяют масштаб компании в первую очередь с точки зрения годового объема продаж (хотя некоторые из них включают количество сотрудников) и игнорируют другие факторы, такие как добавленная стоимость, количество мест, сложность продуктовой линейки и скорость изменения продуктов или производственных технологий.

Существование

Все просто — все делает хозяин и непосредственно руководит подчиненными, которые должны быть как минимум компетентными. Системы и формальное планирование либо отсутствуют, либо минимальны. Стратегия компании — остаться в живых. Владелец — это бизнес, он выполняет все основные задачи и является основным источником энергии, направления и капитала с помощью родственников и друзей. Компании на стадии существования варьируются от недавно открытых ресторанов и розничных магазинов до высокотехнологичных производителей, которым еще предстоит стабилизировать производство или качество продукции. Многие из этих предприятий так и не получают достаточного одобрения клиентов или возможностей продукта, чтобы стать эффективными.

Успех

На этом этапе владельцы должны решить, следует ли использовать достижения компании и расширять ее или сохранить стабильность и прибыльность компании, обеспечивая основу для альтернативной деятельности владельцев. Критическое решение заключается в том, использовать ли компанию в качестве средства поддержки владельцев. За отказом может стоять желание начать новый бизнес, баллотироваться на политические посты или заниматься хобби и другими посторонними интересами, сохраняя при этом относительно стабильный бизнес. Владелец консолидирует компанию и распределяет ресурсы для роста на предэтапе Успех-Рост. Владелец взял наличные деньги компании, установил кредитоспособность и рискует всем, чтобы финансировать рост. Среди важнейших задач — обеспечение прибыльности основного бизнеса, чтобы он не истощал свои денежные резервы, и развитие менеджеров для удовлетворения потребностей расширяющейся отрасли. Эта вторая задача требует, чтобы менеджеры по найму смотрели в будущее, а не в настоящее. Системы следует устанавливать с учетом будущих требований.

Наличность

Организация децентрализована и, в некоторой степени, разделена на подразделения — обычно в сфере продаж или производства. Чтобы управлять растущей и сложной бизнес-средой, основные менеджеры должны быть очень компетентными. Рост приводит к тому, что системы становятся более совершенными и обширными. Несмотря на то, что владелец и бизнес стали разумно разделены, компания доминирует благодаря присутствию владельца и контролю над запасами. Если компании не удастся стать крупной, она может сократить расходы и остаться успешной и значимой компанией в состоянии равновесия.

Зрелость ресурсов

Основные задачи этого этапа заключаются в консолидации и контроле финансовых выгод, вызванных быстрым ростом. Во-вторых, в сохранении преимуществ малых размеров, таких как гибкость реагирования и предпринимательский дух. Корпорация должна быстро расширить свои управленческие силы, чтобы устранить неэффективность, которую может вызвать рост. Также она должна повысить профессионализм с помощью таких инструментов, как бюджеты, стратегическое планирование, управление по целям и системы стандартных затрат, сохраняя при этом свои предпринимательские качества.

Пятая стадия имеет кадровые и финансовые ресурсы для проведения углубленного оперативного и стратегического планирования. Управление децентрализовано, хорошо укомплектовано и имеет большой опыт. Системы здесь комплексные и хорошо развитые.

Подведем итог

Стадия развития компании определяет организационные факторы, на которые необходимо обратить внимание. Ее планы помогают решить, с какими элементами придется иметь дело в конце концов. Знание текущего роста и программ позволяет менеджерам, консультантам и инвесторам принимать более обоснованные решения и лучше готовит компании к будущим трудностям. Хотя каждый бизнес во многом уникален, все они сталкиваются с одинаковыми проблемами и подвержены серьезным изменениям. Возможно, поэтому быть владельцем бизнеса одновременно и приятно, и сложно.

Хотя фактор редко опережает или отстает от компании более чем на одну стадию, дисбаланс элементов может вызвать серьезные проблемы для предпринимателя. Действительно, одна из серьезных проблем в малом бизнесе заключается в том, что возникающие проблемы и навыки, необходимые для их решения, меняются по мере роста компании. В результате чего владельцы должны предвидеть факторы и управлять ими по мере становления актуальными для бизнеса.

Другим исключением являются высокотехнологичные стартапы. Это известные компании, такие как фирмы по разработке компьютерного ПО, фирмы по генной инженерии или фирмы по разработке лазеров, которые вызывают интерес у инвестиционного сообщества. Предприниматели и инвесторы, которые их открывают, часто хотят масштабировать их, прежде чем стать публичными или перед продажей другим корпорациям. Эта стратегия требует приобретения постоянного источника внешнего капитала практически с самого начала.