Управление: основные функции и эффективные стратегии

Менеджмент требуется для выполнения всех типов управления и необходим для того, чтобы хорошо организовать жизнь. Хороший менеджмент – основа любой успешной организации.

Постоянно ведутся споры о том, является ли менеджмент искусством или наукой. Тем не менее, большинство единомышленников в области менеджмента согласны с тем, что некоторый формальный академический опыт управления помогает успешному менеджменту. Почти все руководители имеют высшее образование. По этой причине всем учебным заведениям стоит предлагать программы получения образования в сфере бизнеса.

Стратегия

Всегда есть секретная стратегия, о которой вам никто не говорит: она есть в каждой организации, независимо от того, записана она или нет, или является результатом официального процесса стратегического планирования. Ее можно понять из действий организации, поскольку стратегия – это, по сути, логика, которая определяет, что вы решите делать, а что не делать для достижения конкретной цели. Со временем она может измениться. Это может произойти без обсуждения и исследования. Действия могут оказаться неэффективными для достижения желаемого результата. Тем не менее, стратегия существует.

Когда финансовый отдел требует, чтобы все инвестиции были выплачены наличными в течение семи лет, он принимает стратегическое решение. ИТ-отдел принимает стратегическое решение, когда решает передать разработку приложений на аутсорсинг. Компания считает, что снижение затрат за счет аутсорсинга более эффективно для создания ценности, чем разработка приложений собственными силами. И когда HR отдел решает стандартизировать практику найма по всему миру, он принимает стратегическое решение. Он предпочитает получить масштабные выгоды от совместного подхода по сравнению с выгодами от региональной настройки.

Функция на первом месте

У такой стратегии есть некоторые неблагоприятные результаты для тех, кто с ней работает. Поэтому неудивительно, что многие функциональные лидеры придерживаются радикально другого подхода, особенно в крупных организациях. Руководители имперской стратегии отдают приоритет работе функции, мало обращая внимания на то, как она согласуется с потребностями бизнеса или общей стратегией фирмы. Группа управления рисками выстраивает огромный аппарат вокруг оценки рисков. Затем стремится по возможности влиться в процесс принятия корпоративных решений. Финансовая группа создает сложные системы отчетности, которые генерируют огромные объемы финансовых данных, которые могут иметь или не иметь отношения к работе бизнес подразделений.

Тем не менее, это редко можно доказать, но можно указать компании, которые превзошли в области своих функций: ИТ-тесты Google, финансы Goldman Sachs, закупки Walmart и логистика FedEx. И все подражают этим компаниям независимо от того, похожа ли стратегия их компании в чем-либо на этот эталон. Между тем недовольные линейные менеджеры жалуются, что функции отвлекают корпоративные ресурсы от подразделений к деятельности, которая мало влияет на конкурентоспособность компании на рынке. Неудивительно, что в результате получается функция, которая служит себе, а не своим клиентам, будто монопольный бизнес.

Более того, такие функции на определенном уровне являются монополиями: высшее руководство часто запрещает или категорически не рекомендует бизнес-подразделениям использовать внешних поставщиков для кадровых, финансовых или других услуг. Проблема состоит в том, что имперские функции слишком подвержены недостаткам монополии, таким как раздувание, высокомерие и чрезмерный охват. И, как и все монополии, они неизбежно столкнутся с негативной реакцией.

Так не должно быть. Корпоративные функции могут и часто вносят значительный вклад в конкурентное преимущество компании.

Как создать эффективную функциональную стратегию?

Первые два вопроса, которые руководитель должен учитывать при разработке стратегии, связаны с определением проблемы: во-первых, какова неявная текущая функциональная стратегия отражается в ее повседневных решениях? Во-вторых, каковы остальные стратегические приоритеты корпорации и важна ли эта роль?

Эти вопросы заставляют функциональных лидеров противостоять текущей ситуации. Это не работает в их текущей стратегии (явной или неявной). Возможно, есть несоответствия между дизайном и стратегией компании, из-за чего выбор функций не соответствует потребностям организации. В попытке охватить все аспекты компании, процесс может выделить те, которые имеют решающее значение для успеха компании. Возможно, этот процесс не помогает компании в развитии необходимых организационных возможностей для реализации корпоративной стратегии.

Каким бы важным ни было задание, для начала не слишком увлекайтесь этими вопросами. Искушение провести обширное исследование с подробным описанием того, чем занимается ваша организация, какие функции выполняют конкуренты и т.д., имеет жизненно важное значение. Поиск решений проблемы гораздо ценнее, чем зацикленность на ней. Разумно ожидать, что после нескольких часов обсуждения группа умных людей удовлетворительно ответит на два вопроса, используя свои существующие знания. Например, руководству автомобильной компании не потребуется тщательного анализа, чтобы определить, являются ли безопасность и надежность или брендинг и дизайн основными проблемами для их компании.

Разработка стратегий для вспомогательных функций

Не все области функциональных стратегий напрямую связаны с конкурентным преимуществом компании. В тех случаях, когда связь невелика, по-прежнему важно понимать, какие задачи выполняет функция и ее роль в содействии общей победе компании. Иными словами, вспомогательные операции должны быть эффективными и рентабельными, чтобы фирма могла инвестировать в свои источники конкурентного преимущества.

Давайте посмотрим на типичную функцию оценки рисков и соблюдения требований. Специальная оценка и снижение рисков – источник конкурентного преимущества для некоторых предприятий. Однако, хотя этот момент имеет решающее значение для выживания фирмы, для большинства это не так. У процесса также есть варианты, кому служить и что делать. Например, можно выбрать помощь рядовым сотрудникам или руководителям подразделений бизнеса, генеральному директору или совету директоров. Можно рассматривать все эти группы как потенциальных клиентов. Однако сначала необходимо определить основного потребителя. Подразделение комплаенса, которое рассматривает основные риски фирмы как проблемы со здоровьем и безопасностью, например, может захотеть сконцентрироваться на менеджерах предприятий.

Заключение

Функции не должны служить корпоративным властям или мелким тиранам, основывающим свои империи. Подразделения бизнеса могут использовать стратегию для направления и согласования своих действий, более эффективного распределения ресурсов и значительного повышения конкурентоспособности, которую они обеспечивают. Они принимают решения каждый день, как и остальные сотрудники компании, и разработка согласованной стратегии для их руководства может стать жизненно важной движущей силой бизнеса.