Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas

A primera vista, categorizar los problemas de las pequeñas empresas y los patrones de crecimiento de forma sistemática y útil para los empresarios parece una tarea imposible. El tamaño y la capacidad de crecimiento de las pequeñas empresas varían enormemente.

Sin embargo, si se examina con más detenimiento, queda claro que comparten problemas comunes que surgen en etapas de desarrollo similares. Estas similitudes se organizan en un marco que mejora nuestra comprensión de la naturaleza, las características y los problemas de las empresas, desde una tintorería de esquina con dos o tres empleados con salario mínimo hasta una empresa de software informático de 20 millones de dólares al año con una tasa de crecimiento anual del 40%. Esta comprensión puede ayudar a los propietarios y gerentes de pequeñas empresas a evaluar los retos actuales, como la necesidad de actualizar un sistema informático existente o contratar y formar a gerentes de segundo nivel para mantener el crecimiento previsto.

Esto puede ayudar a anticipar los requisitos críticos en varios momentos, como la excesiva dedicación de tiempo de los propietarios durante el periodo de puesta en marcha y la necesidad de delegar y cambiar sus funciones directivas a medida que las empresas crecen y se hacen más complejas. El marco también sirve de base para evaluar el impacto de las normativas y políticas gubernamentales existentes y propuestas en la propia empresa. Un excelente ejemplo es la exención de los dividendos de la doble imposición, que beneficia a una empresa rentable, madura y estable, como una funeraria.

Por último, el marco de trabajo ayuda a los contables y consultores a diagnosticar los problemas y adaptar las soluciones a las empresas más pequeñas. Los consejos basados en una empresa manufacturera de 30 años y 100 personas rara vez abordan los problemas de una empresa de 6 meses y 20 personas. La primera da prioridad a la planificación de la tesorería; la segunda, a la planificación estratégica y la elaboración de presupuestos para lograr la coordinación y el control operativo.

Desarrollar un marco de trabajo para la pequeña empresa

A lo largo de los años, varios investigadores han desarrollado modelos para analizar las empresas. Cada uno de ellos considera el tamaño de la empresa como una dimensión y la madurez de la empresa o la etapa de crecimiento como otra. Aunque estos marcos son beneficiosos en muchos aspectos, no son apropiados para las pequeñas empresas en al menos tres aspectos. Para empezar, creen que una empresa debe crecer y progresar a través de todas las etapas de desarrollo o perecer en el intento. En segundo lugar, los modelos no captan las primeras etapas críticas en el origen y el crecimiento de una empresa. En tercer lugar, estos marcos definen el tamaño de la empresa principalmente en términos de ventas anuales (aunque algunos incluyen el número de empleados) e ignoran otros factores como el valor añadido, el número de sedes, la complejidad de la línea de productos y el ritmo de cambio de los productos o la tecnología de fabricación.

Existencia

La organización es sencilla: el propietario lo hace todo y supervisa directamente a los subordinados, que deberían ser, como mínimo, competentes. Los sistemas y la planificación formal son inexistentes o mínimos. La estrategia de la empresa es mantenerse viva. El propietario es la empresa, realiza todas las tareas esenciales y es la principal fuente de energía, dirección y capital, con la ayuda de familiares y amigos. Las empresas en la etapa de existencia van desde restaurantes y tiendas minoristas de reciente apertura hasta fabricantes de alta tecnología que aún no han estabilizado la producción o la calidad del producto. Muchas de estas empresas nunca consiguen la suficiente aceptación de los clientes o la capacidad del producto para ser viables.

Éxito

Llegados a este punto, los propietarios deben decidir si aprovechar los logros de la empresa y ampliarla o mantenerla estable y rentable, proporcionando una base para actividades alternativas de los propietarios. Una decisión crítica es la de utilizar la empresa como medio de apoyo para los propietarios. Detrás de la desvinculación puede estar el deseo de iniciar nuevos negocios, presentarse a cargos políticos o dedicarse a aficiones y otros intereses externos mientras se mantiene la empresa relativamente estable. El propietario consolida la empresa y reúne recursos para el crecimiento durante la subetapa Éxito-Crecimiento. El propietario toma el efectivo de la empresa, establece el poder de préstamo y lo arriesga todo para financiar el crecimiento. Entre las tareas más importantes están la de garantizar que el negocio principal siga siendo rentable para no agotar sus reservas de efectivo y la de desarrollar a los directivos para que satisfagan las necesidades de la industria en expansión. Esta segunda tarea requiere la contratación de directivos que miren al futuro y no al presente. Los sistemas deben instalarse teniendo en cuenta las necesidades futuras.

Efectivo

La organización está descentralizada y, hasta cierto punto, con divisiones, normalmente en ventas o producción. Para gestionar un entorno empresarial creciente y complejo, los principales directivos deben ser muy competentes. El crecimiento hace que los sistemas se vuelvan más refinados y extensos. Aunque el propietario y el negocio se han separado razonablemente, la empresa domina por la presencia del propietario y el control de las acciones. Si la empresa no consigue hacerse grande, puede replegarse y seguir siendo una empresa exitosa y significativa en un estado de equilibrio.

Madurez de los recursos

Las principales preocupaciones al entrar en esta etapa son consolidar y controlar las ganancias financieras que conlleva el rápido crecimiento. En segundo lugar, conservar las ventajas de los tamaños pequeños, como la flexibilidad de respuesta y el espíritu emprendedor. La corporación debe ampliar rápidamente su fuerza de gestión para eliminar las ineficiencias que el crecimiento puede causar y profesionalizar la empresa mediante herramientas como los presupuestos, la planificación estratégica, la gestión por objetivos y los sistemas de costes estándar, todo ello conservando sus cualidades empresariales.

La Etapa V cuenta con el personal y los recursos financieros necesarios para llevar a cabo una planificación operativa y estratégica en profundidad. La gestión está descentralizada, cuenta con personal y experiencia. Y los sistemas son completos y están bien desarrollados.

En resumen  

La etapa de desarrollo de la empresa determina los factores organizativos que debe abordar. Sus planes ayudan a decidir qué elementos habrá que tratar al final. Conocer su crecimiento y programas actuales permite a los directivos, consultores e inversores tomar decisiones más informadas y prepararse mejor a sí mismos y a sus empresas para los retos futuros. Aunque cada empresa es única en muchos aspectos, todas se enfrentan a problemas similares y están sujetas a cambios importantes. Por eso, ser propietario de una empresa es a la vez agradable y desafiante.

Aunque un factor rara vez está más de una etapa por delante o por detrás de la empresa, un desequilibrio de elementos puede causar graves problemas al empresario. De hecho, uno de los retos importantes en una pequeña empresa es que los problemas que se encuentran y las habilidades necesarias para afrontarlos cambian a medida que la empresa crece. Por ello, los propietarios deben anticiparse y gestionar los factores a medida que se vuelven relevantes para el negocio.

Las nuevas empresas de alta tecnología parecen ser otra excepción. Se trata de empresas destacadas, como empresas de software informático, de ingeniería genética o de desarrollo de láseres, que despiertan el interés de la comunidad inversora. Los empresarios e inversores que las ponen en marcha suelen tener la intención de crecer antes de salir a bolsa o ser vendidas a otras empresas. Esta estrategia requiere adquirir una fuente permanente de capital externo casi desde el principio.